Apuntes de Justo Pastor Mellado :: Segunda parte ::

Texto publicado originariamente en el blog del autor el día 20 de septiembre de 2017 (http://escenaslocales.blogspot.com.ar/).

DEL INTERSTICIO A LA EMPRESA.

El  fantasma alternativo del intersticio, la búsqueda de estabilización laboral de un nuevo sector mediante de la promoción de la pequeña empresa de producción y la reducción de gastos en la cultura municipal tercerizando los servicios,  podrían ser los tres elementos de un triángulo paradigmático “de pacotilla”  destinado a fijar el escenario de  implementación simultánea, combinada y desigual para  poner a circular en las condiciones actuales un indeterminado concepto de gestión cultural.

1.- El Intersticio o  la concepción de que la gestión opera en el espacio ofrecido por las fisuras del sistema, mediante prácticas de intervención cultural destinadas a consolidar la fuerza de una comunidad demandante.  En esta perspectiva,  lo que mejor puede describir esta tendencia originaria en la gestión cultural es aquella que se apoya en la sistematización de las prácticas, entendida como “un proceso de reflexión crítica sobre las prácticas sociales, cuyo objetivo es la transformación de situaciones que se conciben como problemáticas en un contexto histórico determinado. De tal forma, la sistematización se presenta como una alternativa para organizar los conocimientos de la práctica frente a escenarios como: la falta de respuesta a las necesidades básicas de la población, la invisibilización de las memorias locales, la búsqueda de mayor dignidad, la valorización de la vida cotidiana de los grupos, entre otros. Ahora bien, la particularidad de esta propuesta consiste en que surge de los propios sujetos, grupos y comunidades que viven y padecen las problemáticas en cuestión, como asimismo, del rol social, educativo y ético-político de los profesionales que acompañan estos trabajos”[1].

En el fondo,  esta tendencia ha “dulcificado” la contra-estatalidad inicial así como la conversión de la gestión cultural en actividad sustituta de la “construcción partidaria”, que fue decisiva durante la dictadura chilena, hasta que la pérdida de fuerza de los movimientos sociales que las alentaban dieron pie a esta nueva fase que se desplazaba desde  la teoría del empleo de la fisura hacia la práctica de una intervención avalada, mal que mal, por  unos poderes públicos que hacían de la gestión cultural una  operación de  encuadre y vigilancia del movimiento social. .

2.-  La gestión cultural debe promover la formación de  pequeña empresas que  pongan en forma una verdadera “cultura del marketing”, al servicio del “marketing cultural”, y  que  puedan significar un  fortalecimiento efectivo de iniciativas de  “economía creativa”.  Pues bien:  “A grandes rasgos, entendemos que el marketing es una herramienta con la que la creación (industria cultural y creativa se utilizan con frecuencia como sinóni- mos) varía su enfoque desde una perspectiva artística hacia una perspectiva de mercado. Es decir, el marketing condicionaría la creación de un proyecto, ya que implica una visión dirigida al mercado. Es una de las claves de la industria cultural, que bien puede realizar su proyecto desde una visión «purista» y al margen del mercado, o bien puede utilizar los conocimientos que se tenga de este para condicionar el proyecto final de forma determinante. Según el sub-sector cultural de que se trate, puede prevalecer bien la visión «puris- ta» de la obra de arte (frecuente en las artes escénicas), bien la visión mercantilista de dicha obra (frecuente en el cine), o bien la convergencia entre ambos valores. El marketing ha evolucionado como una pieza más del dispositivo cultural y actualmente existen reflexiones que lo sitúan no tanto como una herramienta, sino y sobre todo como un contexto y una metodología que contribuye a imbricar al hecho cultural en un cruce de relaciones con todos los ámbitos que constituyen la sociedad: educación, mercado, instituciones, audiencias, medios de comunicación, etc. Es lo que se ha denominado marketing relacional”[2].

3.- La  Externalización viene a ser una prolongación específica de la promoción de la pequeña empresa, aunque planteado como una exigencia destinada a imprimir un impulso nuevo a la gestión cultural que se plantea como una alternativa interesante y no menos debatible para el caso chileno.   Todo esto ha sido planteado  en el debate local a partir de un comentario descriptivo sobre la experiencia reciente en el Reino Unido,  en que “es posible advertir el surgimiento de un nuevo modelo de gestión cultural basado en la fórmula de concesiones o de externalización. Dada la reducción presupuestaria así como también la creciente complejidad administrativa que los espacios culturales han logrado (…) los gobiernos locales han debido delegar en organizaciones no gubernamentales (el tercer sector) la administración y programación de sus espacios culturales” (…) Al hacerlo, el gobierno local reduce sus gastos de administración y de operación del lugar (reducción de personal), y ofrece al tercer sector la posibilidad de diseñar un plan de trabajo propio por medio de un aporte financiero y de asesoría básicos. De esta forma, la organización que se hace cargo del espacio asume una responsabilidad total: contrata su equipo de trabajo (sin las limitaciones contractuales del gobierno local), postula a diversos fondos o donaciones (reduciendo la posibilidad de financiamiento privado a alcaldes o autoridades), reduce procedimientos burocráticos (las decisiones son tomadas por el equipo y no dependen de las autoridades en curso), ofrece nuevos servicios para la comunidad (como el de bar o restaurant, elementos considerados clave para la fidelización de audiencias), define su propia programación artística sin censura o definiciones “desde arriba”, entre otros”[3].

Sin embargo no era necesario recuperar la experiencia desfalleciente del Reino Unido en este terreno, cuando en Rio de Janeirto ya teníamos la experiencia de  un modelo similar que ya estaba operando en el Museo de Arte de Rio (MAR) y que puede ser, en efecto, una alternativa de desarrollo de experiencias de gestión en situaciones que los municipios y colectividades  locales no dispongan de la pertinencia administrativa y programática exigida por la gestión cultural de “segunda generación”; es decir, completamente subsumida a los imperativos de la cultura del marketing en el marco de la industria del ocio. La ventaja que encierra la experiencia del MAR es que no se plantea desde las exigencias de esta última, sino desde  los desafíos que plantea la economía simbólica de la ciudad  a un museo  de estas características. Es así como lo he sostenido en una ponencia realizada a fines del año pasado en el Centro de Estudios Públicos[4], en donde mi argumento era el siguiente:

“El concepto de público proviene del campo literario y  he tomado prestado a Umberco Eco la noción de “lector cooperante”.  El propósito de un museo es producir (lo) público.  Un museo no es una sala de espectáculo, sino un dispositivo de producción de conocimiento. Este principio debe definir el carácter de los instrumentos de apoyo a la gestión de dicha producción.

Les pongo, a título de ejemplo,  el caso del MAR (Museo de Arte de Río), que dirige mi buen amigo Paulo Herkenhoff.  Es un museo situado en la plaza Mauá, el lugar por el que durante cuatro siglos descendieron los esclavos africanos. Por ahí pasaron. Está instalado en dos predios de perfiles arquitectónicos muy definidos y que señalan un hito patrimonial en la historia de la ciudad: por un lado, el Palacete de Don Juan VI, un edificio ecléctico neoclásico; y por otro lado, un edificio modernista que acogió inicialmente un rodoviario y que después fue prefectura de policía durante la dictadura brasilera.

El Museo de Arte de Rio promueve una lectura transversal de la historia de la ciudad, de su tejido social, de su vida simbólica, de sus conflictos, contradicciones, sus desafíos y sus  expectativas sociales. Pienso en la viabilidad de implementación de una batería de instrumentos, destinados promover dicha lectura. Esto involucra el montaje de programas educativos que hacen factible el acceso de escolares de la ciudad, conducidos por sus profesores, mediante visitas construidas como experiencias de lectura que suponen transporte, merienda, materiales iconográficos, apuntes históricos,  dispositivos afectivos de acogida institucional, que inciden en la formación efectiva de una escuela de la Mirada.  Y para realizar todo esto, se requiere de un modelo de gestión especial.

Si ustedes ingresan al sitio web del museo pueden cliquear en la sección Gestión y podrán acceder a la siguiente información:

“El Instituto Odeón es una asociación privada de carácter cultural, sin fines de lucro, que tiene por misión promover la ciudadanía y el desarrollo socioeducacional por medio de la realización de proyectos culturales. El instituto fue formado a partir de una ampliación de la Compañía Teatral Odeón, fundada en 1998.  Habiendo sido reconocida como Organización Social por la Prefectura de Rio de Janeiro se convirtió en el 2012 en socio de ésta mediante la firma de un contrato de gestión, y pasó a ocuparse del gerenciamiento de uno de los equipamientos más importantes de revitalización del área portuaria de la ciudad”.

El interés que he puesto en esta cita apunta a  relevar la existencia de un instrumento de apoyo completo, de envergadura organizativa, en que el contrato firmado entre la Prefectura y el Instituto Odeón garantiza en terminos administrativos y conceptuales las condiciones necesarias para el pleno desarrollo del programa del Museo de Arte de Rio”.

Ahora bien:  la verdad es que después de esta descripción no me cabe sino sostener  que no  existe el triángulo que sugerí al comienzo.   Hay que rendirse a la evidencia de que solo existen dos polos:  por un lado está la  gestión cultural entendida como un conjunto de prácticas intersticiales; y por otro lado existen las prácticas de  estabilización conceptual destinada a  ordenar las posiciones, en dos momentos diferenciados de formación de pequeñas empresas de externalización. Sin embargo, las concepción intersticial y la concepción empresarial obedecen a la necesidad que los poderes públicos tienen de resolver cuestiones candentes en el manejo de la insatisfacción de las poblaciones.  De modo que ambos momentos no se excluyen, sino que se complementan, ya que operan en zonas diferenciadas en un mismo territorio que ofrece particularidades de desarrollo desigual de instituciones sociales. De este modo, lo que en una zona funciona como sistematización de prácticas comunitarias, en otras zonas, de un mismo municipio, por ejemplo, funcionará como alternativa, no ya pensando en posibilidad alguna de  “transformación del mundo”, sino tan solo  como posibilidad real de disminución de costos y  simplificación administrativa para hacer viables unos negocios que de otro modo no serían factibles.

 

[1] AGUATO, Cecilia, KATZ, DANIEL. “La sistematización: aspectos éticos y políticos para el trabajo comunitario en cultura”. Revista de Gestión Cultural, Nª 6, Facultad de Artes, Universidad de Chile, Santiago, 2015.

[2] MORALES ASTOLA, Rafael. (Presidente de la Federación Estatal de Asociaciones de Gestores Culturales (FEAGC), Presidente de la Asociación de Gestores Culturales de Andalucía (GECA)). Entrevista In QUERO, María José; LEAL, Antonio. “Manual de marketing y comunicación  cultural, Producto Nº 44 del Proyecto Atalaya, Junta de Andalucía.http://www.observatorioatalaya.es/es/productosnew/manual-de-marketing-y-comunicacion-cultural/53

[3] PETERS, Tómas. “Gestión cultural y gobiernos locales en tiempos de austeridad: apuntes desde el Reino Unido”. Revista de Gestión Cultural, Nº  6, Santiago de Chile, 2015.

[4] MELLADO, Justo Pastor. “Instrumentos de apoyo a la gestión de entidades complejas”. Revista Estudios Públicos, Nº 146, Otoño, 2017, Santiago de Chile.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *